Klo di pikir2.. Dunia semakin tua semakin bnyk kemajuan yg sangat menguntungkan bagi penghuni'a.. Alias manusia'a..
Sekarang ini kita gag perlu jauh2 ke warnet buat akses internet.. Tgl nyalain komputer colok modem jd deh kita akses internet.. Kita gag akan pernah ketigalan informasi..
Tp bukan hanya modem aja dengan laptop to PC..
Sekarang handphone pun multifungsi.. So kita sambil tiduran bisa buka internet, download, ngerjain tugas, buka studentsite, dan lain-lain.. Biar handphone'a mahal tp kebayar deh dengan semua yg serba cepat dan santai
Rabu, 28 April 2010
Minggu, 18 April 2010
MENGAPA ORANG CHINA BILANG KONG-CHOW ????
Konchow dalam bahasa jawa di baca konco yang berarti teman sendiri. Pada dasarnya suatu usaha pasti akan memiliki pesaing. Baik orang tionghoa atau pun orang pribumi. Hanya saja persaingan yang dilakukan oleh orang china lebih sehat ketimbang orang pribumi. Karena walaupun mereka bersaing akan tetapi kekerabatan mereka tetap errat.
Menurut saya, orang china melakukan persaingan dengan cara diam-diam yaitu dengan memperbaiki kinerja perusahaan, walaupun di sekitar mereka memiliki jenis usaha yang sama, akan tetapi mereka santai dengan menghadapi segala macam jenis persaingan. Menurut pengamatan saya persaingan yang dilakukan oleh orang china itu sehat karena mereka tidak menjatuhkan satu sama lain. Karena menurut mereka, mereka adalah saudara karena telah berdiri di dalam satu lahan, di tambah orang-orang china tidak percaya akan suatu magic. Seperti penglaris tau semacamnya. Di tambah sebuah pernyataan kalau banngsa china adalah bangsa yang pekerja keras.
Konchow dalam bahasa jawa di baca konco yang berarti teman sendiri. Pada dasarnya suatu usaha pasti akan memiliki pesaing. Baik orang tionghoa atau pun orang pribumi. Hanya saja persaingan yang dilakukan oleh orang china lebih sehat ketimbang orang pribumi. Karena walaupun mereka bersaing akan tetapi kekerabatan mereka tetap errat.
Menurut saya, orang china melakukan persaingan dengan cara diam-diam yaitu dengan memperbaiki kinerja perusahaan, walaupun di sekitar mereka memiliki jenis usaha yang sama, akan tetapi mereka santai dengan menghadapi segala macam jenis persaingan. Menurut pengamatan saya persaingan yang dilakukan oleh orang china itu sehat karena mereka tidak menjatuhkan satu sama lain. Karena menurut mereka, mereka adalah saudara karena telah berdiri di dalam satu lahan, di tambah orang-orang china tidak percaya akan suatu magic. Seperti penglaris tau semacamnya. Di tambah sebuah pernyataan kalau banngsa china adalah bangsa yang pekerja keras.
ANALISIS STRATEGI BERSAING ANTARA MAL-MAL YANG ADA DI DAERAH BEKASI DAN DEPOK
Menurut saya, mal-mal yang ada di Bekasi dan depok memakai analisis strategi bersaing face to face. Mengapa demikian? Semakin banyak yang bebrbinis di dalam suatu kawasan semakin banyak juga orang yang akan datang ke kawasan pusat bisnis tersebut.
Kita bias mengambil contoh pertama pada mal-mal yang ada di depok. Mal-mal tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Seperti halnya DETOS dan MARGO CITY. Mungkin kedua mal itu yang sangat menocolok di daerah DEPOK karena letaknya yang berhadapan. Margo memiliki tingkat kelas ekonomi yang mungkin bisa dikatakan lebih kelas ke atas. Sesdangkan DETOS bisa di katakan lebih ke kelas menengah. Tapi kedua mal tersebut tidak merasa tersaingi karena dari kedua mal tersebut memiliki strategi masing-masing. Ke dua mal tersebut juga masih memiliki prospek yang baik untuk di kembangkan. Palagi di detos yang masih banyak toko-toko yang kosong di dalamnya.
Persaingan bukan hanya milik detos dan margo city. Di depok juga masih ada mal-mal seperti plaza depok, mal depok, dan carefour. Mereka juga memakai analisa strategi bersaing face to face dengan segala kelebihan dan kekurangan mereka. Plaza depok yang dekat dengan terminal depok membuat para pengunjung banyak yang mendatangi plaza depok. Mal depok juga tidak tinggal diam, dia melakukan pemugaran dan perbaikan di gedungnya. Carefour dengan gedungnya sendiri juga memiliki strategi bersaing.
Di bekasi persaingan face to face juga terlihat antara GIANT, METROPOLITAN MAL, dan BEKASI CYBER PARK. Mungkin yang lebih mencolok antara Giant dan Met Mal. Sama seperti halnya dengan Detos dan Margo city, giant dan metmal memiliki pengunjung dari kelas yang bebeda. Mengingat kualitas barang yang mereka jual sangat berbeda. Giant hipermal dengan giant supermarketnya sedangkan MetMAl dengan super indonya.
Untuk carefour, carefour memiliki manajemen starategik yang baik. Mengingat dia terus mengembangakan sayapnya dengan membuka cabang dimana-mana dengan gedung yang hamper semua dia miliki sendiri.
Kalau bicara tentang persaingan itu sangat sensitive. Salah jika kita memilih laise n run. Karena semakin banyak persaingan di suatu kawasan semakin banyak orang-orang yang tertarik untuk mendatangi pusat bisnis tersebut dan itu menjadi keuntungan dari sebuah persaingan.
Menurut saya, mal-mal yang ada di Bekasi dan depok memakai analisis strategi bersaing face to face. Mengapa demikian? Semakin banyak yang bebrbinis di dalam suatu kawasan semakin banyak juga orang yang akan datang ke kawasan pusat bisnis tersebut.
Kita bias mengambil contoh pertama pada mal-mal yang ada di depok. Mal-mal tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Seperti halnya DETOS dan MARGO CITY. Mungkin kedua mal itu yang sangat menocolok di daerah DEPOK karena letaknya yang berhadapan. Margo memiliki tingkat kelas ekonomi yang mungkin bisa dikatakan lebih kelas ke atas. Sesdangkan DETOS bisa di katakan lebih ke kelas menengah. Tapi kedua mal tersebut tidak merasa tersaingi karena dari kedua mal tersebut memiliki strategi masing-masing. Ke dua mal tersebut juga masih memiliki prospek yang baik untuk di kembangkan. Palagi di detos yang masih banyak toko-toko yang kosong di dalamnya.
Persaingan bukan hanya milik detos dan margo city. Di depok juga masih ada mal-mal seperti plaza depok, mal depok, dan carefour. Mereka juga memakai analisa strategi bersaing face to face dengan segala kelebihan dan kekurangan mereka. Plaza depok yang dekat dengan terminal depok membuat para pengunjung banyak yang mendatangi plaza depok. Mal depok juga tidak tinggal diam, dia melakukan pemugaran dan perbaikan di gedungnya. Carefour dengan gedungnya sendiri juga memiliki strategi bersaing.
Di bekasi persaingan face to face juga terlihat antara GIANT, METROPOLITAN MAL, dan BEKASI CYBER PARK. Mungkin yang lebih mencolok antara Giant dan Met Mal. Sama seperti halnya dengan Detos dan Margo city, giant dan metmal memiliki pengunjung dari kelas yang bebeda. Mengingat kualitas barang yang mereka jual sangat berbeda. Giant hipermal dengan giant supermarketnya sedangkan MetMAl dengan super indonya.
Untuk carefour, carefour memiliki manajemen starategik yang baik. Mengingat dia terus mengembangakan sayapnya dengan membuka cabang dimana-mana dengan gedung yang hamper semua dia miliki sendiri.
Kalau bicara tentang persaingan itu sangat sensitive. Salah jika kita memilih laise n run. Karena semakin banyak persaingan di suatu kawasan semakin banyak orang-orang yang tertarik untuk mendatangi pusat bisnis tersebut dan itu menjadi keuntungan dari sebuah persaingan.
GRAND STRATEGI
Grand strategi untuk program pertanian
Pertanian yang merupakan suatu mata pencaharian yang sudah dari zaman nenek moyang sangat menjadi penopang hidup untuk masyarakat Indonesia. Khususnya masyarakat yang berada di daerah pedesaan.
Menurut Organisasi Pangan dan Pertanian Dunia (FAO) dalam laporan OECD-FAO Agricultural Outlook 2007-2016, edisi Juli 2007, suplai dan stok komoditas pangan dan pertanian dunia diperkirakan mengalami penurunan. Penyebabnya, selain diakibatkan perubahan iklim global, penurunan stok dipicu oleh tingginya permintaan pasar terhadap sejumlah komoditas pertanian untuk bahan baku energi. Kemudian, pada Laporan Food Outlook edisi November 2007, FAO menegaskan bahwa kenaikan harga beras dunia sampai pada harga di atas US$ 330 per ton adalah rekor tertinggi dalam 20 tahun terakhir, dan bahkan pada 24 April 2008 lalu harga beras Thailand telah mencapai US$ 1000 per ton.
Secara rata-rata, kenaikan harga tahun 2007 adalah 16 persen lebih tinggi dibandingkan dengan kenaikan harga beras pada tahun 2006. Kenaikan harga pangan pokok bangsa Asia ini lebih diperparah dengan kenaikan harga pangan lain seperti gandum, susu, daging dan lain-lain. Lebih merumitkan lagi, keterkaitan harga beras sangat terkait dengan laju inflasi dan elemen ekonomi makro yang sangat terkait dengan pola kebijakan ekonomi secara umum.
Laporan terbaru FAO itu juga menyinggung bahwa kenaikan harga pangan pokok dunia telah menyebabkan kenaikan 18 persen harga pangan di Cina, 13 persen di Indonesia dan Pakistan, 10 persen di Amerika Latin, Rusia, India dan lain-lain. Laporan Badan Pusat Statistik (BPS) juga menyebutkan bahwa kenaikan harga bahan makanan telah menyumbang sekitar 75 persen dari laju inflasi 1,10 persen pada Desember 2007. Tidak kurang dari pejabat lembaga dunia setingkat Direktur FAO Jacques Diouf bahkan juga memberikan peringatan bahwa "kombinasi dari kenaikan harga minyak mentah dan kenaikan harga pangan dapat menyebabkan krisis sosial yang sangat serius di masa mendatang" (The Guardian, 3 November 2007).
Produksi beras di tingkat dunia sebenarnya tidaklah terlalu buruk, walau memang sedang mengalami pelandaian (leveling-off) karena peningkatan produksi lebih banyak hanya mengandalkan pertambahan areal panen. Produksi beras global diperkirakan sekitar 643 juta ton pada tahun 2007 atau equivalent 429 juta ton beras. Angka tersebut juga sedikit lebih tinggi dibandingkan dengan produksi beras 581 juta ton pada tahun 2006 atau dari perkiraan Food Outlook FAO sebelumya pada edisi Juni 2007. Kenaikan produksi di India, Myanmar dan Indonesia diperkirakan cukup signifikan untuk meningkatkan produksi beras dunia tahun 2007. Persoalan menjadi agak kompleks ketika produktivitas beras rata-rata dunia nyaris tidak bertambah pada beberapa tahun terakhir dan tercatat hanya 4,1 ton per hektar.
Ancaman krisis pangan di belahan bumi lain bahkan lebih menakutkan, terutama karena pertambahan penduduk, pemanasan global dan ketidakpastian iklim serta ancaman ekologis karena keterlambatan adaptasi dan mitigasi peruabahan iklim. Menurut laporan Program Pangan Dunia (WFP), sebanyak 57 negara (29 di Afrika, 19 di Asia dan 9 di Amerika Latin) juga terkena terpaan banjir dan bencana ekologis yang menakutkan. Di pihak lain, bencana kekeringan dan gelombang panas juga melanda beberapa tempat di Asia, Eropa, Cina, Mozambik dan Uruguay. Di Australia, yang menjadi salah satu produsen gandum dunia, bencana kekeringan tahun 2007 lalu telah menurunkan produksi gandum sekitar 40 persen (sekitar 4 juta ton). Tidak heran jika kondisi suplai gandum dunia agak terganggu dan melonjakkan harga gandum di pasar global.
Laporan WFP tersebut juga menyebutkan bahwa sekitar 854 juta jiwa di seluruh dunia terancam kelaparan. Kelompok rawan pangan ini bertambah sekitar 4 juta jiwa per tahun, sehingga kenaikan harga pangan dunia saat ini benar-benar di luar jangkauan mereka dari kelompok lapis paling bawah tersebut. Hal serupa juga tengah mengancam Indonesia.
Menurut Menteri Pertanian, Anton Apriyantono, ancaman krisis pangan di Indonesia akan terjadi akibat ketimpangan jumlah penduduk dan ketersediaan lahan pangan yang makin tidak seimbang. Dengan laju pertumbuhan penduduk berkisar antara 1,3-1,5 persen sedangkan luas lahan pertanian tidak bertambah, Indonesia dikhawatirkan pada tahun 2017 nanti tidak lagi mampu memenuhi kebutuhan pangannya.
Menurut saya, grand strategi yang baik untuk program pertanian adalah perbaikan dari program-program pemerintah yang sudah ada. Yang di butuhkan petani pada saat ini adalah pupuk dan pestisida yang murah dari pemerintah. Para petani juga meminta perhatian dari pemerintah untuk menanggulangi kerugian yang di derita petani karena bencana alam yang datangnya tidak bias di duga, yaitu dengan meminta perubahan gaya hidup orang hulu agar orang hilir tidak di rugikan karena banjir yang di sebabkan gaya hidup orang kota.
Sumber : www.Google.com/ Grand Strategi Prov. Jawa Timur 2025 Sebagai: "Pusat Agribisnis Terkemuka, Berdaya Saing Global/oleh ; admin
Grand Strategi Kehutanan
Kawasan konservasi yang paling dekat dengan ibu kota Provinsi Riau adalah Taman Hutan Raya Sultan Syarif Qasyim II. Menurut Undang-undang No. 5 tahun 1990 tentang Konservasi Sumber Daya Alam Hayati dan Ekosistemnya, Taman Hutan Raya adalah suatu kawasan pelestarian alam untuk tujuan koleksi tumbuhan dan atau satwa yang alami atau buatan, jenis asli atau bukan asli yang dimanfaatkan bagi kepentingan penelitian, ilmu pengetahuan, pendidikan, menunjang budidaya, budaya, pariwisata, dan rekreasi
engelolaan dan pengembangan Taman Hutan Raya Sultan Syarif Qasyim II masih menghadapi berbagai permasalahan. Berdasarkan hasil liputan citra landsat Maret 2001, telah terjadi okupasi di dalam kawasan taman hutan raya untuk dijadikan perkebunan kelapa sawit seluas 1687,52 ha. Di samping itu juga terjadi penebangan liar dan perambahan kawasan sehingga fungsi kawasan taman hutan raya cendrung menurun. Untuk mengatasi permasalahan tersebut Dinas Kehutanan Provinsi Riau telah melakukan berbagai tindakan pengendalian dan pengembangan, namun masih belum memberikan hasil yang optimal. Oleh karena itu perlu dirumuskan solusi yang komprehensif sehingga rumusan masalah penelitian ini dititikberatkan pada upaya strategis untuk pengembangan taman hutan raya. Untuk itu masalah yang akan dikaji pada penelitian ini adalah apa faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang berpengaruh, bagaimana formulasi strategi serta prioritas strategi dalam pengembangan Taman Hutan Raya Sultan Syarif Qasyim II
Faktor-faktor kekuatan strategis Dinas Kehutanan Provinsi Riau dalam pengembangan Taman Hutan Raya Sultan Syarif Qasyim II adalah status dan potensi kawasan, site plan dan rencana pengelolaan, jumlah SDM Dinas Kehutanan Provinsi Riau memadai dan letak kawasan strategis. Dari hasil evaluasi faktor-faktor kekuatan yang memiliki tingkat kepentingan yang tertinggi adalah status dan potensi kawasan dengan bobot 0,107. Kemudian diikuti oleh faktor-faktor kekuatan lainnya yaitu site plan dan rencana pengelolaan dan jumlah SDM Dinas Kehutanan Provinsi Riau memadai masing-masing memiliki bobot 0,105 dan letak kawasan strategis memiliki bobot 0,091. Faktor-faktor kekuatan tersebut yang menjadi kekuatan utama Dinas Kehutanan Provinsi Riau dalam pengembangan taman hutan raya adalah status dan potensi kawasan, site plan dan rencana pengelolaan, jumlah SDM Dinas Kehutanan Provinsi Riau memadai memiliki rating masing-masing 4. Faktor kekuatan berupa letak kawasan strategis sebagai kekuatan kecil yang ditunjukkan oleh rating 3.
Grand strategi untuk Program Perternakan
Strategi Pengelolaan Rumah Potong Hewan PD.Dharma Jaya Dalam Rangka Peningkatan Mutu Daging Segar di Wilayah DKI Jakarta. Dibawah bimbingan E. Gumbira Sa'id dan Wati Hermawati
Beralihnya perdagangan internasional dari rezim protektif kepada perdagangan bebas AFTA 2003 sesuai dengan perjanjian perdagangan WTO yang ditandatangani tanggal 1 Januari 1995, berdampak langsung pada produk - produk agribisnis terutama daging segar dan daging beku. Dampak jangka pendek produksi daging negara importir menurun, konsumsi daging meningkat terutama negara Asia Timur, produk daging dalam negeri kalah bersaing. Peningkatan konsumsi daging terjadi di Indonesia karena tingkat konsumsi rata - rata Indonesia masih jauh dibawah tingkat konsumsi daging dunia.
Untuk komoditi daging, DKI Jakarta mempunyai posisi pasar yang strategis dengan pertumbuhan penduduk DKI Jakarta sebesar 1,31% per tahun diperkirakan pada tahun 2003 kebutuhan daging sapi dan kerbau adalah sebesar 67.832 ton per tahun dan 70 % dari kebutuhan tersebut dipasok oleh PD. Dharma Jaya, dengan tidak menutup kemungkinan adanya pasokan daging ilegal terutama menjelang hari besar agama.
Penyediaan daging lokal yang berkualitas sesuai dengan tuntutan konsumen, dan meningkatkan daya saing daging lokal merupakan tanggung jawab Dinas Peternakan DKI Jakarta, Rumah Potong Hewan dan perusahaan importir daging. Dalam upaya memperbaiki kualitas daging segar dan memenengkan persaingan PD. Dharma Jaya harus memiliki strategi bisnis dalam mengelola perusahaan sesuai kondisi lingkungan internal dan eksternl yang selalu berubah.
Berangkat dari kondisi tersebut maka masalah yang dirumuskan dalam gladikarya ini adalah: (1) Strategi apa yang telah diterapkan oleh PD Dharma Jaya saat ini dan faktor apa yang jadi penentu dalam merumuskan strategi. (2) Bagaimana Perusahaan mengelola jasa pemotongan sapi. (3) Strategi pengelolaan yang bagaimana yang paling cocok untuk diterapkan di RPH PD.Dharma Jaya sesuai dengan kondisi bisnis saat ini. Tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Mengidentifikasi dan menganalisa faktor - faktor yang mempengaruhi strategi pengelolaan RPH PD Dharma Jaya saat ini (menggunakan analisis Internal - Eksternal dan matriks SWOT). (2) Memberikan saran - saran perbaikan manajemen pengelolaan RPH,(3)Merekomendasikan prioritas strategi yang tepat untuk diterapkan perusahaan dari hasil analisis matriks SWOT.
Metodologi yang digunakan adalah studi kasus dan analisis diskriptif dengan mengumpulkan data untuk menjawab permasalahan yang ada. Analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan menggunakan matriks IFE, matriks EFE dan matriks I - E untuk menentukan posisi perusahaan, dilanjutkan dengan analisis menggunakan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan.
Berdasarkan hasil analisis Internal - Eksternal perusahaan dengan menggunakan matriks I - E, diketahui bahwa perusahaan berada pada kwadran V yaitu posisi stabilitas dan pertumbuhan (Stability and growth) dengan skor faktor kekuatan 1.53 dan skor faktor kelemahan 0.82. Sedangkan untuk faktor peluang memiliki skor 1.76 dan ancaman dengan skor 0.83. Strategi tingkat perusahaan (grand strategy) yang disarankan untuk perusahaan yang berada pada posisi ini adalah melakukan integrasi horizontal dan mengadakan konsolidasi kedalam.
Untuk menerapkan grand strategy tersebut analisis menggunakan matrik SWOT menghasilkan beberapa alternatif strategi fungsional diantaranya adalah: (1) Strategi SO yang terdiri dari strategi kemitraan untuk meningkatkan kapasitas produksi skor 2.44 dan strategi integrasi horizontal skor 2.39. (2) Strategi ST, strategi menjaga kualitas produk dan kehalalan sebagai selling point, skor 1,33 dan Strategi pengembangan unit usaha sampingan skor 1.478. (3) Strategi WO terdiri dari strategi aliansi dan joint venture,skor 1.08 dan strategi efisiensi biaya skor 1.405 (4) Strategi WT melalui strategi restrukturisasi organisasi kelembagaan kearah yang lebih professional dengan skor 1.13. Dari alternatif strategi yang diperoleh kemitraan usaha dan integrasi usaha mendapat prioritas pertama dan kedua, disusul strategi pengembangan usaha sampingan dan efisiensi biaya pada urutan ke - 3 dan ke - 4 dan seterusnya.
Implikasi alternatif strategi tersebut bagi perusahaan adalah :
A. Kemitraan Usaha
Strategi kemitraan usaha dapat dilakukan PD.Dharma Jaya terutama dengan pemasok bahan baku yaitu peternak, koperasi dan perusahaan penggemukan sapi swasta dan pedagang sapi antar pulau dengan tujuan meningkatkan kapasitas produksi. Kemitraan usaha dapat dilaksanakan dalam bentuk penyertaan modal,penjamin kredit UKM, penyediaan bibit, penyediaan jasa pemotongan, penyediaan fasilitas dan infrastruktur dan pendistribusian daging.
B. Integrasi Usaha
Strategi integrasi horizontal dapat dilakukan dengan memanfaatkan infrastruktur serta fasilitas yang dimiliki dan jaringan pemasaran yang luas untuk menarik mitra usaha bergabung melakukan pemasaran bersama daging produksi RPH maupun produk impor. Strategi integrasi vertikal kebelakang dalam jangka pendek menjalin kerjasama dengan pemasok bahan baku , dalam jangka menengah dan panjang menghasilkan bahan baku sendiri. Diharapkan PD.Dharma Jaya dapat menyediakan berbagai jenis dan kualitas daging sapi, kerbau, domba dan kambing serta ayam beku dalam kapasitas besar. Jaringan bisnis yang terbentuk akan mendukung perencanaan PEMDA membuka terminal agribisnis daging di wilayah DKI. Integrasi kedepan adalah meningkatkan pengawasan terhadap pesaing.
C. Pengembangan Unit Usaha Sampingan
Limbah organik tersedia dalam jumlah besar sebagai bahan baku pupuk organik bermutu tinggi jika diolah dengan baik. Sedangkan kulit, tanduk dan tulang melalui proses penyamakan dapat dijual dengan nilai tinggi. Hasil penjualan pupuk telah terbukti dapat menutupi kekurangan biaya operasional RPH saat ini. Usaha sampingan lainnya adalah pembukaan out let daging dan jasa konsultasi mencari ternak dan daging berkualitas serta perhitungan rugi laba bisnis daging lokal.
D. Efisiensi Disegala Bidang
Strategi efisiensi biaya bertujuan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dan efektifitas kerja sumber daya perusahaan yang ada. Untuk mengatasi keterbatasan modal kerja dan biaya operasional perusahaan perlu mengadakan perencanaan penghematan diberbagai bidang. Implikasi strategi efisiensi biaya adalah: 1. Meminimalkan Kenaikan Biaya Tetap dengan cara pertumbhan pegawai negatif dan rasionalisasi pegawai. 2. Mengurangi Biaya Tetap tunai dengan cara pengaturan struktur modal melalui penggunaan fasilitas kredit jangka panjang untuk memenuhi modal kerja dan penggunaan fasilitas kredit lunak UKM sehingga beban bunga lebih rendah. 3. Efisiensi biaya variabel
dilakukan ditingkat proses produksi dengan cara pengaturan penggunaan lini mesin pemotongan sesuai jumlah sapi . Biaya variabel juga dapat dihemat dengan strategi kemitraan usaha baik ditingkat on farm (penyediaan bahan baku), maupun pemasaran produk sehingga biaya operasional ditanggung barsama.
E. Pengawasan KualitasTerpadu
Strategi perbaikan kualitas terus menerus memerlukan pengetahuan dan teknologi yang tepat sehingga suatu saat perusahaan dapat memenuhi permintaan konsumen atas berbagai produk yang dapat dibuat dari komoditi daging. Pengawasan kualitas dilakukan mulai dari memilih bibit sapi bakalan dari jenis yang baik, pakan, pemeliharaan dan pengendalian penyakit, sampai pada perlakuan saat proses pemotongan. Perbaikan kualitas melibatkan peternak, mitra usaha, lembaga pengawasan pangan, MUI, LIPI, Perguruan Tinggi, Dinas Karantina dan Dinas Peternakan.
F. Restrukturisasi
Perobahan sistem pengelolaan dan bentuk perusahaan memungkinkan manajemen melakukan penyesuaian dalam perusahaan untuk lebih meningkatkan kinerja perusahaan. Salah satu alternatif adalah melakukan restrukturisasi operasional yang mengarah kepada: Perubahan profesionalisme dan spesialisasi diikuti dengan pemberlakuan reward dan tindakan disiplin yang disesuaikan dengan prestasi karyawan, penghapusan pengaruh birokrasi, dan pelaksanaan desentralisasi operasional usaha yang memberikan wewenang bagi cabang perusahaan untuk mengambil keputusan strategis yang mencakup keputusan tentang harga, sistem pemasaran, pengembangan unit usaha menjadi unit bisnis strategis berdasarkan jenis produk yang dihasilkan, wilayah kerja dan jasa yang ditawarkan sehingga dalam jangka panjang PD.Dharma Jaya menjadi Holding company yang bertindak sebagai penjamin koordinasi yang perlu antar SBU dan pengambilan keputusan strategik untuk mempercepat pertumbuhan perusahaan.
G. Aliansi dan Joint Venture
Merintis kerjasama dalam bentuk aliansi strategis terutama dibidang perbaikan kualitas produksi dan pemasaran jasa pemotongan dengan perusahaan multinasional sehingga daging produksi RPH. PD.Dharma Jaya memenuhi standar
internasional dan dapat di ekspor kenegara - negara muslim yang membutuhkan.
Sember : http://elibrary.mb.ipb.ac.id
Grand strategi untuk program pertanian
Pertanian yang merupakan suatu mata pencaharian yang sudah dari zaman nenek moyang sangat menjadi penopang hidup untuk masyarakat Indonesia. Khususnya masyarakat yang berada di daerah pedesaan.
Menurut Organisasi Pangan dan Pertanian Dunia (FAO) dalam laporan OECD-FAO Agricultural Outlook 2007-2016, edisi Juli 2007, suplai dan stok komoditas pangan dan pertanian dunia diperkirakan mengalami penurunan. Penyebabnya, selain diakibatkan perubahan iklim global, penurunan stok dipicu oleh tingginya permintaan pasar terhadap sejumlah komoditas pertanian untuk bahan baku energi. Kemudian, pada Laporan Food Outlook edisi November 2007, FAO menegaskan bahwa kenaikan harga beras dunia sampai pada harga di atas US$ 330 per ton adalah rekor tertinggi dalam 20 tahun terakhir, dan bahkan pada 24 April 2008 lalu harga beras Thailand telah mencapai US$ 1000 per ton.
Secara rata-rata, kenaikan harga tahun 2007 adalah 16 persen lebih tinggi dibandingkan dengan kenaikan harga beras pada tahun 2006. Kenaikan harga pangan pokok bangsa Asia ini lebih diperparah dengan kenaikan harga pangan lain seperti gandum, susu, daging dan lain-lain. Lebih merumitkan lagi, keterkaitan harga beras sangat terkait dengan laju inflasi dan elemen ekonomi makro yang sangat terkait dengan pola kebijakan ekonomi secara umum.
Laporan terbaru FAO itu juga menyinggung bahwa kenaikan harga pangan pokok dunia telah menyebabkan kenaikan 18 persen harga pangan di Cina, 13 persen di Indonesia dan Pakistan, 10 persen di Amerika Latin, Rusia, India dan lain-lain. Laporan Badan Pusat Statistik (BPS) juga menyebutkan bahwa kenaikan harga bahan makanan telah menyumbang sekitar 75 persen dari laju inflasi 1,10 persen pada Desember 2007. Tidak kurang dari pejabat lembaga dunia setingkat Direktur FAO Jacques Diouf bahkan juga memberikan peringatan bahwa "kombinasi dari kenaikan harga minyak mentah dan kenaikan harga pangan dapat menyebabkan krisis sosial yang sangat serius di masa mendatang" (The Guardian, 3 November 2007).
Produksi beras di tingkat dunia sebenarnya tidaklah terlalu buruk, walau memang sedang mengalami pelandaian (leveling-off) karena peningkatan produksi lebih banyak hanya mengandalkan pertambahan areal panen. Produksi beras global diperkirakan sekitar 643 juta ton pada tahun 2007 atau equivalent 429 juta ton beras. Angka tersebut juga sedikit lebih tinggi dibandingkan dengan produksi beras 581 juta ton pada tahun 2006 atau dari perkiraan Food Outlook FAO sebelumya pada edisi Juni 2007. Kenaikan produksi di India, Myanmar dan Indonesia diperkirakan cukup signifikan untuk meningkatkan produksi beras dunia tahun 2007. Persoalan menjadi agak kompleks ketika produktivitas beras rata-rata dunia nyaris tidak bertambah pada beberapa tahun terakhir dan tercatat hanya 4,1 ton per hektar.
Ancaman krisis pangan di belahan bumi lain bahkan lebih menakutkan, terutama karena pertambahan penduduk, pemanasan global dan ketidakpastian iklim serta ancaman ekologis karena keterlambatan adaptasi dan mitigasi peruabahan iklim. Menurut laporan Program Pangan Dunia (WFP), sebanyak 57 negara (29 di Afrika, 19 di Asia dan 9 di Amerika Latin) juga terkena terpaan banjir dan bencana ekologis yang menakutkan. Di pihak lain, bencana kekeringan dan gelombang panas juga melanda beberapa tempat di Asia, Eropa, Cina, Mozambik dan Uruguay. Di Australia, yang menjadi salah satu produsen gandum dunia, bencana kekeringan tahun 2007 lalu telah menurunkan produksi gandum sekitar 40 persen (sekitar 4 juta ton). Tidak heran jika kondisi suplai gandum dunia agak terganggu dan melonjakkan harga gandum di pasar global.
Laporan WFP tersebut juga menyebutkan bahwa sekitar 854 juta jiwa di seluruh dunia terancam kelaparan. Kelompok rawan pangan ini bertambah sekitar 4 juta jiwa per tahun, sehingga kenaikan harga pangan dunia saat ini benar-benar di luar jangkauan mereka dari kelompok lapis paling bawah tersebut. Hal serupa juga tengah mengancam Indonesia.
Menurut Menteri Pertanian, Anton Apriyantono, ancaman krisis pangan di Indonesia akan terjadi akibat ketimpangan jumlah penduduk dan ketersediaan lahan pangan yang makin tidak seimbang. Dengan laju pertumbuhan penduduk berkisar antara 1,3-1,5 persen sedangkan luas lahan pertanian tidak bertambah, Indonesia dikhawatirkan pada tahun 2017 nanti tidak lagi mampu memenuhi kebutuhan pangannya.
Menurut saya, grand strategi yang baik untuk program pertanian adalah perbaikan dari program-program pemerintah yang sudah ada. Yang di butuhkan petani pada saat ini adalah pupuk dan pestisida yang murah dari pemerintah. Para petani juga meminta perhatian dari pemerintah untuk menanggulangi kerugian yang di derita petani karena bencana alam yang datangnya tidak bias di duga, yaitu dengan meminta perubahan gaya hidup orang hulu agar orang hilir tidak di rugikan karena banjir yang di sebabkan gaya hidup orang kota.
Sumber : www.Google.com/ Grand Strategi Prov. Jawa Timur 2025 Sebagai: "Pusat Agribisnis Terkemuka, Berdaya Saing Global/oleh ; admin
Grand Strategi Kehutanan
Kawasan konservasi yang paling dekat dengan ibu kota Provinsi Riau adalah Taman Hutan Raya Sultan Syarif Qasyim II. Menurut Undang-undang No. 5 tahun 1990 tentang Konservasi Sumber Daya Alam Hayati dan Ekosistemnya, Taman Hutan Raya adalah suatu kawasan pelestarian alam untuk tujuan koleksi tumbuhan dan atau satwa yang alami atau buatan, jenis asli atau bukan asli yang dimanfaatkan bagi kepentingan penelitian, ilmu pengetahuan, pendidikan, menunjang budidaya, budaya, pariwisata, dan rekreasi
engelolaan dan pengembangan Taman Hutan Raya Sultan Syarif Qasyim II masih menghadapi berbagai permasalahan. Berdasarkan hasil liputan citra landsat Maret 2001, telah terjadi okupasi di dalam kawasan taman hutan raya untuk dijadikan perkebunan kelapa sawit seluas 1687,52 ha. Di samping itu juga terjadi penebangan liar dan perambahan kawasan sehingga fungsi kawasan taman hutan raya cendrung menurun. Untuk mengatasi permasalahan tersebut Dinas Kehutanan Provinsi Riau telah melakukan berbagai tindakan pengendalian dan pengembangan, namun masih belum memberikan hasil yang optimal. Oleh karena itu perlu dirumuskan solusi yang komprehensif sehingga rumusan masalah penelitian ini dititikberatkan pada upaya strategis untuk pengembangan taman hutan raya. Untuk itu masalah yang akan dikaji pada penelitian ini adalah apa faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang berpengaruh, bagaimana formulasi strategi serta prioritas strategi dalam pengembangan Taman Hutan Raya Sultan Syarif Qasyim II
Faktor-faktor kekuatan strategis Dinas Kehutanan Provinsi Riau dalam pengembangan Taman Hutan Raya Sultan Syarif Qasyim II adalah status dan potensi kawasan, site plan dan rencana pengelolaan, jumlah SDM Dinas Kehutanan Provinsi Riau memadai dan letak kawasan strategis. Dari hasil evaluasi faktor-faktor kekuatan yang memiliki tingkat kepentingan yang tertinggi adalah status dan potensi kawasan dengan bobot 0,107. Kemudian diikuti oleh faktor-faktor kekuatan lainnya yaitu site plan dan rencana pengelolaan dan jumlah SDM Dinas Kehutanan Provinsi Riau memadai masing-masing memiliki bobot 0,105 dan letak kawasan strategis memiliki bobot 0,091. Faktor-faktor kekuatan tersebut yang menjadi kekuatan utama Dinas Kehutanan Provinsi Riau dalam pengembangan taman hutan raya adalah status dan potensi kawasan, site plan dan rencana pengelolaan, jumlah SDM Dinas Kehutanan Provinsi Riau memadai memiliki rating masing-masing 4. Faktor kekuatan berupa letak kawasan strategis sebagai kekuatan kecil yang ditunjukkan oleh rating 3.
Grand strategi untuk Program Perternakan
Strategi Pengelolaan Rumah Potong Hewan PD.Dharma Jaya Dalam Rangka Peningkatan Mutu Daging Segar di Wilayah DKI Jakarta. Dibawah bimbingan E. Gumbira Sa'id dan Wati Hermawati
Beralihnya perdagangan internasional dari rezim protektif kepada perdagangan bebas AFTA 2003 sesuai dengan perjanjian perdagangan WTO yang ditandatangani tanggal 1 Januari 1995, berdampak langsung pada produk - produk agribisnis terutama daging segar dan daging beku. Dampak jangka pendek produksi daging negara importir menurun, konsumsi daging meningkat terutama negara Asia Timur, produk daging dalam negeri kalah bersaing. Peningkatan konsumsi daging terjadi di Indonesia karena tingkat konsumsi rata - rata Indonesia masih jauh dibawah tingkat konsumsi daging dunia.
Untuk komoditi daging, DKI Jakarta mempunyai posisi pasar yang strategis dengan pertumbuhan penduduk DKI Jakarta sebesar 1,31% per tahun diperkirakan pada tahun 2003 kebutuhan daging sapi dan kerbau adalah sebesar 67.832 ton per tahun dan 70 % dari kebutuhan tersebut dipasok oleh PD. Dharma Jaya, dengan tidak menutup kemungkinan adanya pasokan daging ilegal terutama menjelang hari besar agama.
Penyediaan daging lokal yang berkualitas sesuai dengan tuntutan konsumen, dan meningkatkan daya saing daging lokal merupakan tanggung jawab Dinas Peternakan DKI Jakarta, Rumah Potong Hewan dan perusahaan importir daging. Dalam upaya memperbaiki kualitas daging segar dan memenengkan persaingan PD. Dharma Jaya harus memiliki strategi bisnis dalam mengelola perusahaan sesuai kondisi lingkungan internal dan eksternl yang selalu berubah.
Berangkat dari kondisi tersebut maka masalah yang dirumuskan dalam gladikarya ini adalah: (1) Strategi apa yang telah diterapkan oleh PD Dharma Jaya saat ini dan faktor apa yang jadi penentu dalam merumuskan strategi. (2) Bagaimana Perusahaan mengelola jasa pemotongan sapi. (3) Strategi pengelolaan yang bagaimana yang paling cocok untuk diterapkan di RPH PD.Dharma Jaya sesuai dengan kondisi bisnis saat ini. Tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Mengidentifikasi dan menganalisa faktor - faktor yang mempengaruhi strategi pengelolaan RPH PD Dharma Jaya saat ini (menggunakan analisis Internal - Eksternal dan matriks SWOT). (2) Memberikan saran - saran perbaikan manajemen pengelolaan RPH,(3)Merekomendasikan prioritas strategi yang tepat untuk diterapkan perusahaan dari hasil analisis matriks SWOT.
Metodologi yang digunakan adalah studi kasus dan analisis diskriptif dengan mengumpulkan data untuk menjawab permasalahan yang ada. Analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan menggunakan matriks IFE, matriks EFE dan matriks I - E untuk menentukan posisi perusahaan, dilanjutkan dengan analisis menggunakan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan.
Berdasarkan hasil analisis Internal - Eksternal perusahaan dengan menggunakan matriks I - E, diketahui bahwa perusahaan berada pada kwadran V yaitu posisi stabilitas dan pertumbuhan (Stability and growth) dengan skor faktor kekuatan 1.53 dan skor faktor kelemahan 0.82. Sedangkan untuk faktor peluang memiliki skor 1.76 dan ancaman dengan skor 0.83. Strategi tingkat perusahaan (grand strategy) yang disarankan untuk perusahaan yang berada pada posisi ini adalah melakukan integrasi horizontal dan mengadakan konsolidasi kedalam.
Untuk menerapkan grand strategy tersebut analisis menggunakan matrik SWOT menghasilkan beberapa alternatif strategi fungsional diantaranya adalah: (1) Strategi SO yang terdiri dari strategi kemitraan untuk meningkatkan kapasitas produksi skor 2.44 dan strategi integrasi horizontal skor 2.39. (2) Strategi ST, strategi menjaga kualitas produk dan kehalalan sebagai selling point, skor 1,33 dan Strategi pengembangan unit usaha sampingan skor 1.478. (3) Strategi WO terdiri dari strategi aliansi dan joint venture,skor 1.08 dan strategi efisiensi biaya skor 1.405 (4) Strategi WT melalui strategi restrukturisasi organisasi kelembagaan kearah yang lebih professional dengan skor 1.13. Dari alternatif strategi yang diperoleh kemitraan usaha dan integrasi usaha mendapat prioritas pertama dan kedua, disusul strategi pengembangan usaha sampingan dan efisiensi biaya pada urutan ke - 3 dan ke - 4 dan seterusnya.
Implikasi alternatif strategi tersebut bagi perusahaan adalah :
A. Kemitraan Usaha
Strategi kemitraan usaha dapat dilakukan PD.Dharma Jaya terutama dengan pemasok bahan baku yaitu peternak, koperasi dan perusahaan penggemukan sapi swasta dan pedagang sapi antar pulau dengan tujuan meningkatkan kapasitas produksi. Kemitraan usaha dapat dilaksanakan dalam bentuk penyertaan modal,penjamin kredit UKM, penyediaan bibit, penyediaan jasa pemotongan, penyediaan fasilitas dan infrastruktur dan pendistribusian daging.
B. Integrasi Usaha
Strategi integrasi horizontal dapat dilakukan dengan memanfaatkan infrastruktur serta fasilitas yang dimiliki dan jaringan pemasaran yang luas untuk menarik mitra usaha bergabung melakukan pemasaran bersama daging produksi RPH maupun produk impor. Strategi integrasi vertikal kebelakang dalam jangka pendek menjalin kerjasama dengan pemasok bahan baku , dalam jangka menengah dan panjang menghasilkan bahan baku sendiri. Diharapkan PD.Dharma Jaya dapat menyediakan berbagai jenis dan kualitas daging sapi, kerbau, domba dan kambing serta ayam beku dalam kapasitas besar. Jaringan bisnis yang terbentuk akan mendukung perencanaan PEMDA membuka terminal agribisnis daging di wilayah DKI. Integrasi kedepan adalah meningkatkan pengawasan terhadap pesaing.
C. Pengembangan Unit Usaha Sampingan
Limbah organik tersedia dalam jumlah besar sebagai bahan baku pupuk organik bermutu tinggi jika diolah dengan baik. Sedangkan kulit, tanduk dan tulang melalui proses penyamakan dapat dijual dengan nilai tinggi. Hasil penjualan pupuk telah terbukti dapat menutupi kekurangan biaya operasional RPH saat ini. Usaha sampingan lainnya adalah pembukaan out let daging dan jasa konsultasi mencari ternak dan daging berkualitas serta perhitungan rugi laba bisnis daging lokal.
D. Efisiensi Disegala Bidang
Strategi efisiensi biaya bertujuan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dan efektifitas kerja sumber daya perusahaan yang ada. Untuk mengatasi keterbatasan modal kerja dan biaya operasional perusahaan perlu mengadakan perencanaan penghematan diberbagai bidang. Implikasi strategi efisiensi biaya adalah: 1. Meminimalkan Kenaikan Biaya Tetap dengan cara pertumbhan pegawai negatif dan rasionalisasi pegawai. 2. Mengurangi Biaya Tetap tunai dengan cara pengaturan struktur modal melalui penggunaan fasilitas kredit jangka panjang untuk memenuhi modal kerja dan penggunaan fasilitas kredit lunak UKM sehingga beban bunga lebih rendah. 3. Efisiensi biaya variabel
dilakukan ditingkat proses produksi dengan cara pengaturan penggunaan lini mesin pemotongan sesuai jumlah sapi . Biaya variabel juga dapat dihemat dengan strategi kemitraan usaha baik ditingkat on farm (penyediaan bahan baku), maupun pemasaran produk sehingga biaya operasional ditanggung barsama.
E. Pengawasan KualitasTerpadu
Strategi perbaikan kualitas terus menerus memerlukan pengetahuan dan teknologi yang tepat sehingga suatu saat perusahaan dapat memenuhi permintaan konsumen atas berbagai produk yang dapat dibuat dari komoditi daging. Pengawasan kualitas dilakukan mulai dari memilih bibit sapi bakalan dari jenis yang baik, pakan, pemeliharaan dan pengendalian penyakit, sampai pada perlakuan saat proses pemotongan. Perbaikan kualitas melibatkan peternak, mitra usaha, lembaga pengawasan pangan, MUI, LIPI, Perguruan Tinggi, Dinas Karantina dan Dinas Peternakan.
F. Restrukturisasi
Perobahan sistem pengelolaan dan bentuk perusahaan memungkinkan manajemen melakukan penyesuaian dalam perusahaan untuk lebih meningkatkan kinerja perusahaan. Salah satu alternatif adalah melakukan restrukturisasi operasional yang mengarah kepada: Perubahan profesionalisme dan spesialisasi diikuti dengan pemberlakuan reward dan tindakan disiplin yang disesuaikan dengan prestasi karyawan, penghapusan pengaruh birokrasi, dan pelaksanaan desentralisasi operasional usaha yang memberikan wewenang bagi cabang perusahaan untuk mengambil keputusan strategis yang mencakup keputusan tentang harga, sistem pemasaran, pengembangan unit usaha menjadi unit bisnis strategis berdasarkan jenis produk yang dihasilkan, wilayah kerja dan jasa yang ditawarkan sehingga dalam jangka panjang PD.Dharma Jaya menjadi Holding company yang bertindak sebagai penjamin koordinasi yang perlu antar SBU dan pengambilan keputusan strategik untuk mempercepat pertumbuhan perusahaan.
G. Aliansi dan Joint Venture
Merintis kerjasama dalam bentuk aliansi strategis terutama dibidang perbaikan kualitas produksi dan pemasaran jasa pemotongan dengan perusahaan multinasional sehingga daging produksi RPH. PD.Dharma Jaya memenuhi standar
internasional dan dapat di ekspor kenegara - negara muslim yang membutuhkan.
Sember : http://elibrary.mb.ipb.ac.id
Senin, 12 April 2010
CAFTA SEBUAH PELUANG ATAU SEBUAH “PERMAINAN”?
Bicara tentang CAFTA yang kita tahu hanyalah sebuah strategi Negara yang maju yang mengekspansikan barang-barangnya ke Negara-negara ASEAN. Apakah itu sebuah peluang? Atau apakah itu sebuah permainan seperti Olimpiade? Jawabnya bisa iya bisa tidak.
Semenjak diberlakukan CAFTA pada tanggal 1 Januari 2010, itu menjadi “PR” besar bagi pemerintah Indonesia untuk memajukan perekonomian Indonesia. Dengan adanya CAFTA pemerintah di tuntut untuk bekerja keras dalam membuat strategi menghadapi CAFTA serta harus dibarengi dengan politik ekonomi pemerintah yang jelas dan tegas, khususnya untuk membangun daya saing dari keuntungan kompara- tif menjadi keuntungan yang kompetitif.
Dengan adanya CAFTA ini seharusnya menjadi katup kebangkitan pasar domestic di Indonesia. Karena seharusnya kita bisa melihat adanya sebuah peluang dibalik strategi china yang memperluas pasarnya ke Negara-negara ASEAN seperti Indonesia, Singapura, Kamboja, dan Thailand. Pelaku ekonomi di tuntut untuk bisa mencari celah dan mebuat inovasi walaupun kita tahu produk china sudah “merajalela” di Indonesia. Dan apakah bisa CAFTA ini di jadikan sebuah permainan/games? Jawabannya adalah iya. Mengapa? Karena di akhirnya nanti pasti akan ada yang kalah dan akan ada yang menang.
Padahal, sebelum CAFTA diberlakukan saja, pasar domestik Indonesia sudah dibanjiri produk-produk China. Data dari Badan Pusat Statistik (BPS) memperlihatkan bahwa banjir produk murah dari China menyebabkan pangsa pasar usaha tekstil dan produk terkait (TPT) domestik turun dari 57% pada tahun 2005 menjadi 23% pada tahun 2008. "China merupakan ancaman bagi Indonesia," kata ekonom dari Manajemen PPM, Dr. Pepey Riawati Kurnia, MM.
Dengan adanya ancaman pada produk-produk asli dalam negeri, pemerintah harus lebih memfokuskan stategi yang “jitu” untuk menghadapi CAFTA ini. Misalnya pada internal factor lingkungannya. Pada dasarnya strategi yang pemerintah buat sangat mensuport pelaku ekonomi khususnya UMKM, dengan menekankan pembiayaan pada UMKM tersebut. Akan tetapi cara pemerintah memfokuskan pada pemberian pembiayaan tidak menjamin sector UMKM bisa bertahan dengan adanya CAFTA. Karena pemerintah juga harus memberikan pembinaan teknologi, pemasaran, dan skill pada UMKM.
Kenapa produk China bisa menembus pasar internasional?. Itu dikarenakan pemerintah China bisa melihat peluang pasar dengan memanfaatkan teknologi dan sumber daya manusianya. China bisa membuat keadaan terjepit menjadi sebuah peluang dan menimbulkan keuntungan yang besar. China bisa menjual produknya dengan harga murah dan dengan kualitas yang mungkin bisa di katakan cukup baik karena sentuhan teknologi.
Tapi dengan adanya keunggulan China tidak menutupi keunggulan yang dimiliki oleh Negara tercinta kita Indonesia. Seharusnya Indonesia bisa lebih maju daripada China. Mengingat Indonesia memiliki SDA dan SDM yang memadai. Dengan catatan Indonesia harus lebih mencintai produk dalam negeri. Kita jangan pernah meremehkan produk dalam negeri. Salah satu sumber mengatakan bahwa ada produk luar negeri yang terkenal menggunakan bahan dasar dari Indonesia. Jadi jika ada yang bilang Indonesia tidak pantas menandatangani MOU (Memorandum Of Understanding) perlu dipikir dua kali. Indonesia sebenarnya memiliki banyak produk yang sudah terkenal di seluruh dunia. Hanya saja Indonesia kurang mempromosikan dan mempatenkan hasil produknya sendir di tambah kurangnya support pemerintah untuk mempromosikan produk-produk dalam negeri. Tidak jarang banyak Negara-negara mengklaim produk asli Indonesia.
Dilihat dari eksternal factor lingkungan, strategi menghadapi CAFTA adalah dengan meningkatkan kualitas produk dalam negeri. Kita bisa melihat contoh Negara India dengan prinsip yang di berlakukan oleh mahatma Gandhi. Yaitu katakan tidak untuk produk luar dan katakan iya untuk produk dalam negeri. Indonesia juga harus berhenti untuk mengimpor barang dari Negara lain.
Dilihat dari analisis BCG ( market share ) itu hanya lebih menekankan pada peluang pasar dan strategi pasar yang kan dilakukan oleh pemerintah.
anialisa swot di perusahan sanbe dalam menghadapi cafta
Analisis SWOT
Strength
Pada bagian produksi, Sanbe merupakan pemimpin dalam penelitian bioavaibilitas dan bioekivalen produk obat dengan menggunakan standard GCP dan GLP yang terbaru.
Laboratorium Sanbe telah terakreditasi oleh National Accredited Body (KAN) sehingga memperoleh ISO/IEC 17025:2005, dan juga diakui oleh BPOM.
Sanbe juga menerima sertifikat Good Manufacturing Practice (GMP) dari Health Science Authority (HSA) Singapura pada pabrik atau bangunan preparasi steril. Sanbe berpedoman pada GMP yang meliputi semua rekomendasi dari World Health Organization (WHO). Hal ini membuktikan bahwa pabrik pengolahan obat yang steril milik Sanbe telah memenuhi Standard Uni Eropa.A
Memiliki lobi dan jaringan dokter yang kuat
Memiliki pemimpin perusahaan yang ulet, tegas, dan jeli menangkap peluang pasar dan turun tangan dalam semua kegiatan yang berlangsung dalam perusahaan.
Karyawan merupakan orang-orang yang berkualitas. (Sdm karyawan didayagunakan efektif dan efisien).
Memilik pabrik infus steril kemasan softbag yang canggih dan yang pertama di Indonesia, serta memiliki keunggulan teknologi pembuatan infus yang pertama dan satu-satunya di Asia Tenggara, yaitu sistem sterilisasi 121° C, selama 15 menit. Sehingga produk infus yang dihasilkan oleh Sanbe berkualitas jauh lebih tinggi dibanding merek lainnya
Weakness
Belum mampu mengelola sumber daya manusia secara profesional à sistem human resources atau people management belum kokoh.
Menurut pandangan Jahja B Soenarjo, CEO Direction Strategy Consulting : gaya Jahja Santoso dalam memimpin perusahaan masih konvensional sehingga Sanbe belum menerapkan prinsip-prinsip manajemen secara profesional.
Jahja Santoso belum memberi kekuasaan secara penuh (masih setengah percaya pada putra dan orang-orang kepercayaannya).
Opportunity
Besarnya penduduk Indonesia dan masih rendahnya konsumsi obat per kapita.
Sanbe Farma memiliki international operations di 12 negara. Dengan demikian, kesempatan Sanbe Farma untuk menjadi pemain global semakin terbuka lebar.
12 Januari 2006, Sanbe Farma meresmikan pabrik infus steril kemasan softbag pertama di Indonesia, bahkan di Asia Tenggara. Pasar infus saat ini masih lenggang pemain. Satu-satunya saingan yang leading di bisnis ini hanyalah PT Otsuka Indonesia, sehingga kesempatan Sanbe Farma untuk memasuki pasar infus masih sangat besar.
Dibukanya Santosa Bandung International Hospital. RS ini akan menjadi rumah sakit pertama untuk pendistribusian Infus dan beberapa produk baru Sanbe Farma lainnya
Infus menyasar pasar menegah ke atas. Dengan semakin bertumbuh suburnya rumah sakit mewah (Brawijaya Woman and Children Hospital, Siloam Geneagles, Medikaloka Health Care), produk Sanbe Farma ini akan dengan mudah diserap olah pasar.
Mendirikan San-Clin-Eq, sebuah lembaga pengujian BA/BE, dengan peluang pasar yang menjanjikan dan jumlah pemain yang masih lenggang, peluang San-Clin-Eq bersaing di industri pengujian BA/BE masih sangat besar.
Treath
Persaingan pasar produk infus sangat ketat, karena pasar produk infus dikuasai oleh Otsuka. Hal tersebut merupakan tantangan bagi sanbe untuk bisa merebut pasar infuse di Indonesia.
Sanbe harus menerapkan manajemen SDM yang professional sehingga dapat menjamin adanya regenerasi yang akhirnya diharapkan tetap bisa mempertahankan sanbe sebagai perusahaan farmasi no 1 di Indonesia.
Banyaknya medrep dari perusahaan farmasi lain yang kemampuannya tidak bisa diabaikan sehingga sanbe perlu meningkatkan kembali kinerja personal selling (medical representative)
Menjamin bahwa produk me-too yang dipasarkan oleh Sanbe telah melewati uji BA/BE, mengingat pada tahun 2008 semua produk me-too harus memenuhi syarat BA/BE dan tidak hanya diberi logo atau dibubuhi merk dagang. Dengan demikian, sanbe bisa tetap bersaing dengan originator (korporasi multinasional pemegang paten awal) maupun pesaing lokal. Masa kini, sebagian masyarakat Indonesia mulai beralih menggunakan produk herbal. Oleh karena itu, sanbe perlu melakukan inovasi produk dengan berusaha memproduksi obat-obat herbal.
Sumber : WWW.GOOGLE.COM/ Artikel.Hadapi CAFTA, Pemerintah Perlu Perjelas Strategi
Sumber : WWW.GOOGLE.COM/ Artikel. UMKM Harus Kuasai Teknologi dan Peta Pasar
Sumber : Bataviase.co.id
Sumber : M. Suwandi Yanto. 2010. Artikel: analisis Swot di Perusahaan Sanbe dalam Menghadapi CAFTA
Bicara tentang CAFTA yang kita tahu hanyalah sebuah strategi Negara yang maju yang mengekspansikan barang-barangnya ke Negara-negara ASEAN. Apakah itu sebuah peluang? Atau apakah itu sebuah permainan seperti Olimpiade? Jawabnya bisa iya bisa tidak.
Semenjak diberlakukan CAFTA pada tanggal 1 Januari 2010, itu menjadi “PR” besar bagi pemerintah Indonesia untuk memajukan perekonomian Indonesia. Dengan adanya CAFTA pemerintah di tuntut untuk bekerja keras dalam membuat strategi menghadapi CAFTA serta harus dibarengi dengan politik ekonomi pemerintah yang jelas dan tegas, khususnya untuk membangun daya saing dari keuntungan kompara- tif menjadi keuntungan yang kompetitif.
Dengan adanya CAFTA ini seharusnya menjadi katup kebangkitan pasar domestic di Indonesia. Karena seharusnya kita bisa melihat adanya sebuah peluang dibalik strategi china yang memperluas pasarnya ke Negara-negara ASEAN seperti Indonesia, Singapura, Kamboja, dan Thailand. Pelaku ekonomi di tuntut untuk bisa mencari celah dan mebuat inovasi walaupun kita tahu produk china sudah “merajalela” di Indonesia. Dan apakah bisa CAFTA ini di jadikan sebuah permainan/games? Jawabannya adalah iya. Mengapa? Karena di akhirnya nanti pasti akan ada yang kalah dan akan ada yang menang.
Padahal, sebelum CAFTA diberlakukan saja, pasar domestik Indonesia sudah dibanjiri produk-produk China. Data dari Badan Pusat Statistik (BPS) memperlihatkan bahwa banjir produk murah dari China menyebabkan pangsa pasar usaha tekstil dan produk terkait (TPT) domestik turun dari 57% pada tahun 2005 menjadi 23% pada tahun 2008. "China merupakan ancaman bagi Indonesia," kata ekonom dari Manajemen PPM, Dr. Pepey Riawati Kurnia, MM.
Dengan adanya ancaman pada produk-produk asli dalam negeri, pemerintah harus lebih memfokuskan stategi yang “jitu” untuk menghadapi CAFTA ini. Misalnya pada internal factor lingkungannya. Pada dasarnya strategi yang pemerintah buat sangat mensuport pelaku ekonomi khususnya UMKM, dengan menekankan pembiayaan pada UMKM tersebut. Akan tetapi cara pemerintah memfokuskan pada pemberian pembiayaan tidak menjamin sector UMKM bisa bertahan dengan adanya CAFTA. Karena pemerintah juga harus memberikan pembinaan teknologi, pemasaran, dan skill pada UMKM.
Kenapa produk China bisa menembus pasar internasional?. Itu dikarenakan pemerintah China bisa melihat peluang pasar dengan memanfaatkan teknologi dan sumber daya manusianya. China bisa membuat keadaan terjepit menjadi sebuah peluang dan menimbulkan keuntungan yang besar. China bisa menjual produknya dengan harga murah dan dengan kualitas yang mungkin bisa di katakan cukup baik karena sentuhan teknologi.
Tapi dengan adanya keunggulan China tidak menutupi keunggulan yang dimiliki oleh Negara tercinta kita Indonesia. Seharusnya Indonesia bisa lebih maju daripada China. Mengingat Indonesia memiliki SDA dan SDM yang memadai. Dengan catatan Indonesia harus lebih mencintai produk dalam negeri. Kita jangan pernah meremehkan produk dalam negeri. Salah satu sumber mengatakan bahwa ada produk luar negeri yang terkenal menggunakan bahan dasar dari Indonesia. Jadi jika ada yang bilang Indonesia tidak pantas menandatangani MOU (Memorandum Of Understanding) perlu dipikir dua kali. Indonesia sebenarnya memiliki banyak produk yang sudah terkenal di seluruh dunia. Hanya saja Indonesia kurang mempromosikan dan mempatenkan hasil produknya sendir di tambah kurangnya support pemerintah untuk mempromosikan produk-produk dalam negeri. Tidak jarang banyak Negara-negara mengklaim produk asli Indonesia.
Dilihat dari eksternal factor lingkungan, strategi menghadapi CAFTA adalah dengan meningkatkan kualitas produk dalam negeri. Kita bisa melihat contoh Negara India dengan prinsip yang di berlakukan oleh mahatma Gandhi. Yaitu katakan tidak untuk produk luar dan katakan iya untuk produk dalam negeri. Indonesia juga harus berhenti untuk mengimpor barang dari Negara lain.
Dilihat dari analisis BCG ( market share ) itu hanya lebih menekankan pada peluang pasar dan strategi pasar yang kan dilakukan oleh pemerintah.
anialisa swot di perusahan sanbe dalam menghadapi cafta
Analisis SWOT
Strength
Pada bagian produksi, Sanbe merupakan pemimpin dalam penelitian bioavaibilitas dan bioekivalen produk obat dengan menggunakan standard GCP dan GLP yang terbaru.
Laboratorium Sanbe telah terakreditasi oleh National Accredited Body (KAN) sehingga memperoleh ISO/IEC 17025:2005, dan juga diakui oleh BPOM.
Sanbe juga menerima sertifikat Good Manufacturing Practice (GMP) dari Health Science Authority (HSA) Singapura pada pabrik atau bangunan preparasi steril. Sanbe berpedoman pada GMP yang meliputi semua rekomendasi dari World Health Organization (WHO). Hal ini membuktikan bahwa pabrik pengolahan obat yang steril milik Sanbe telah memenuhi Standard Uni Eropa.A
Memiliki lobi dan jaringan dokter yang kuat
Memiliki pemimpin perusahaan yang ulet, tegas, dan jeli menangkap peluang pasar dan turun tangan dalam semua kegiatan yang berlangsung dalam perusahaan.
Karyawan merupakan orang-orang yang berkualitas. (Sdm karyawan didayagunakan efektif dan efisien).
Memilik pabrik infus steril kemasan softbag yang canggih dan yang pertama di Indonesia, serta memiliki keunggulan teknologi pembuatan infus yang pertama dan satu-satunya di Asia Tenggara, yaitu sistem sterilisasi 121° C, selama 15 menit. Sehingga produk infus yang dihasilkan oleh Sanbe berkualitas jauh lebih tinggi dibanding merek lainnya
Weakness
Belum mampu mengelola sumber daya manusia secara profesional à sistem human resources atau people management belum kokoh.
Menurut pandangan Jahja B Soenarjo, CEO Direction Strategy Consulting : gaya Jahja Santoso dalam memimpin perusahaan masih konvensional sehingga Sanbe belum menerapkan prinsip-prinsip manajemen secara profesional.
Jahja Santoso belum memberi kekuasaan secara penuh (masih setengah percaya pada putra dan orang-orang kepercayaannya).
Opportunity
Besarnya penduduk Indonesia dan masih rendahnya konsumsi obat per kapita.
Sanbe Farma memiliki international operations di 12 negara. Dengan demikian, kesempatan Sanbe Farma untuk menjadi pemain global semakin terbuka lebar.
12 Januari 2006, Sanbe Farma meresmikan pabrik infus steril kemasan softbag pertama di Indonesia, bahkan di Asia Tenggara. Pasar infus saat ini masih lenggang pemain. Satu-satunya saingan yang leading di bisnis ini hanyalah PT Otsuka Indonesia, sehingga kesempatan Sanbe Farma untuk memasuki pasar infus masih sangat besar.
Dibukanya Santosa Bandung International Hospital. RS ini akan menjadi rumah sakit pertama untuk pendistribusian Infus dan beberapa produk baru Sanbe Farma lainnya
Infus menyasar pasar menegah ke atas. Dengan semakin bertumbuh suburnya rumah sakit mewah (Brawijaya Woman and Children Hospital, Siloam Geneagles, Medikaloka Health Care), produk Sanbe Farma ini akan dengan mudah diserap olah pasar.
Mendirikan San-Clin-Eq, sebuah lembaga pengujian BA/BE, dengan peluang pasar yang menjanjikan dan jumlah pemain yang masih lenggang, peluang San-Clin-Eq bersaing di industri pengujian BA/BE masih sangat besar.
Treath
Persaingan pasar produk infus sangat ketat, karena pasar produk infus dikuasai oleh Otsuka. Hal tersebut merupakan tantangan bagi sanbe untuk bisa merebut pasar infuse di Indonesia.
Sanbe harus menerapkan manajemen SDM yang professional sehingga dapat menjamin adanya regenerasi yang akhirnya diharapkan tetap bisa mempertahankan sanbe sebagai perusahaan farmasi no 1 di Indonesia.
Banyaknya medrep dari perusahaan farmasi lain yang kemampuannya tidak bisa diabaikan sehingga sanbe perlu meningkatkan kembali kinerja personal selling (medical representative)
Menjamin bahwa produk me-too yang dipasarkan oleh Sanbe telah melewati uji BA/BE, mengingat pada tahun 2008 semua produk me-too harus memenuhi syarat BA/BE dan tidak hanya diberi logo atau dibubuhi merk dagang. Dengan demikian, sanbe bisa tetap bersaing dengan originator (korporasi multinasional pemegang paten awal) maupun pesaing lokal. Masa kini, sebagian masyarakat Indonesia mulai beralih menggunakan produk herbal. Oleh karena itu, sanbe perlu melakukan inovasi produk dengan berusaha memproduksi obat-obat herbal.
Sumber : WWW.GOOGLE.COM/ Artikel.Hadapi CAFTA, Pemerintah Perlu Perjelas Strategi
Sumber : WWW.GOOGLE.COM/ Artikel. UMKM Harus Kuasai Teknologi dan Peta Pasar
Sumber : Bataviase.co.id
Sumber : M. Suwandi Yanto. 2010. Artikel: analisis Swot di Perusahaan Sanbe dalam Menghadapi CAFTA
Langganan:
Komentar (Atom)
